营销环境变天，企业不变就死（连载四）

营销环境变天，企业不变就死（连载四）

作者魏军，6家上市公司战略顾问

我们上一章讲，企业在品牌建设这个工作上，是缺乏系统性思考的。这是因为企业单纯的把品牌看作品牌，单纯的把品牌工作看成是品牌工作或者广告工作，而忽略了其他动作的协同性和统一性。

在我们来看，企业是一个有机体，品牌工作绝不是就品牌而谈品牌。品牌的落地抓手其实是产品加推广。只有用产品和推广筑底的品牌，品牌的工作和企业品牌生命力才能够更加的扎实。所以企业的品牌动作、产品动作、推广动作其实是一件事情，最主要的目的是在消费者心智中形成相对于竞品的认知优势。而在企业内部，这一件事的三个部分，却被切割成了三件事。

在我们看来，应该怎么彻底的表述清楚品牌、产品和推广三者的关系呢？我们认为品牌是一颗大树，是很远就可以让消费者看到的部分。树木越繁茂，被看到的概率就越大，过来参观或者纳凉的人就会越多。而产品就是这颗大树的根。树根扎的越深，越发达，越粗壮，树木的生命力自然就越旺盛。一旦树根枯萎，大树也会慢慢的失去生命力。而推广是水，是滋养树根和树木的生命之泉。如果树根和树冠长期得不到水的滋养，整个树木也会慢慢枯萎，慢慢失去活力。

品牌三元素

说到这里，我想说一说格力。格力的问题出在哪里？除了面对渠道的巨大变革表现得不适感之外，格力其实在品牌上也出现了问题。我们都知道原来格力的品牌口碑主要来自于质量，可是当大家的质量都补上来了之后，格力的品牌靠什么支撑呢？

我们都知道美的这几年在产品上不停的出新品，从买变频，选美的，到“一万一度电”，到“无风感”，不断的拉升自己在空调领域的品牌影响力。可我们反观格力，在最近这今年，鲜有经典产品和经典推广动作出现。

大家想想，我们最近几年，想到格力空调，除了想到董大姐和雷军的赌约，还能想起来格力的什么经典产品或卖点吗？这就是格力这颗参天大树，缺少了产品和推广的滋养，短期来看，基于格力的强大品牌势能和领袖地位，是没有问题的。但是长期来看，一定会慢慢出现问题。

所以一个企业，想要打造品牌，单纯的就品牌而谈品牌是没有什么意义的。企业首先要思考清楚自己企业内部品牌、产品和推广三者的互动关系。如果一个企业能够始终持续不断的输出经典的产品和经典的推广动作，品牌慢慢自然而然就被抬高了。而如果一个企业不能推出经典产品和经典推广，等产品出现老化问题，那么品牌自然不可避免的面临老化问题，甚至慢慢凋零，衰亡。

所以品牌的兴衰，从根本上不在于品牌本身，而在于产品与推广。企业的品牌出现问题，从根本上来看，是无法持续的输出经典产品与推广罢了。

企业为什么难出经典产品和推广？

那么为什么很少有企业能够持续的输出经典产品与经典推广动作呢？在这个工作推进的道路上，企业会遇到两座大山——部门墙和工厂思维。

工厂思维就是考虑很多事情往往从我的角度出发，而忽视了消费者角度。比如老板眼里的好产品是更好的原材料，更好的供应链管理，更好的质量控制，更多的技术专利，更强的性能等等这些角度。

而消费者看产品的视角则是“它是什么？跟我有什么关系，能帮我解决什么问题，和其他品牌的产品有什么优势和差异，凭什么相信它？”

工厂视角和消费者视角完全是从两个角度看待同一个事务，所以完全有可能是看到完全不一样的东西。

这就导致工厂输出的很多产品，虽然把自己感动的一塌糊涂，可消费者却完全无感。

一个典型的工厂思维的现象，就是我去企业出差期间，经常遇到企业负责人向我表达对于自己产品卖不好的愤概。他们跟我说，把竞品的产品拿回来测试了一下，再各个技术指标上都是弱于自己的，可是却卖的比自己的产品好的多。这种老板视角，就是典型的工厂思维。因为老板的思维就是我的东西好，所以就应该卖的好。

但是消费者不是这么考虑问题的。因为消费者没有专业的工具或者机构来告诉他，到底哪款产品好。他们只能依靠自己的人为主观判断。他们判断的标准是“你之所以卖不好，肯定是因为产品不好。人家卖的好，一定是产品好”。

这只是揭示工厂思维的一个典型案例，事实上，工厂思维遍布于企业的方方面面。甚至有个专业的名词来形容企业研发人员的困境，这个词叫做“知识的诅咒”，也就是你越懂某一个东西，就离消费者视角越远，就越不懂消费者。所以企业只是从自身的技术出发，很难看到消费者关心的东西，自然也很难做出能让消费者有感，并情愿为之买单的产品。

另一个导致企业无法诞生经典产品和推广的拦路虎是部门墙。部门墙的最显性化表现就是“那个部门是傻X”。

造成这种情况的核心原因在于企业缺乏顶层的系统性思考，导致各个部门对于企业大的战略方向上的统一认知的缺失。大家在完成一个工作的时候，没有一个统一的目标或者标准来引导，也没有统一的判断标准。这就造成了大家对其他部门工作理解的偏差。

所以你会看到，各个部门的工作人员在指定规划的时候，往往是没有人为战略负责的。同时，各个部门貌似协同，但是被彼此捆住了手脚。因为各个部门的视角完全不一样。比如研发人员在做技术路线图时，往往得不到销售人员和市场人员的反馈。或者，因为对自己的技术自信，也不屑于听取他们的反馈。

而企划人员发起一个技术点时，往往也因为没有什么难度而被研发人员驳回。或者企划人员没有产品创意，陷入跟随战略。越跟随越丧失独立性，从而无法建立品牌。

产品定型交给市场部，市场部研究完产品感觉找不到什么卖点，就开始抱怨产品有问题，研发没能力。

我想这样的情况在各个企业都在频频发生。

那么企业怎么跳出这种困境呢？