“索尼之衰”给中国企业带来了什么?

    当年创始人盛田昭夫曾被誉为日本的经营之圣，伴随着日本经济力量的强盛，带领索尼成为全球著名的跨国公司，亏损、卖楼、逃离中国、要破产？索尼的日子越来越不好过。

索尼怎么了？是什么让索尼走到了今天的局面？

当索尼前常务理事、机器人研发负责人士井利忠写了一篇《绩效主义毁了索尼》这篇文章时，很多人可能也同意他的观点，即认为绩效主义的引入破坏了日本企业原本具有优势的经营思想和组织氛围，把索尼带入衰退的深渊。

井利忠认为绩效主义的施行，一方面在公司播下了自私自利的种子，使每个人的工作只关心自己的考核业绩，曾经引以为傲的团队精神和挑战精神因此消失殆尽；而在另一方面，绩效主义的实施增加了公司的管理成本，让公司的主要精力被用来监督、考核，迷失了企业经营的初心，是一种本末倒置。因而，天外伺郎同时指出，绩效主义使企业失去了“自由、豁达和愉快”的氛围，让员工抑郁、企业茫然。

真的是绩效害死了索尼吗?

我想看问题的角度不同,得出的结论也不一定相同,因为绩效只是一个最外在的表现形式,真正的核心还是绩效背后的企业经营思维和战略布局能力.

       管理学大师德鲁克在若干本经典著作里面均写到管理的本质是:为客户创造价值.脱离这一个原点的任何做法都会让企业经营陷入万劫不复的地步,比如曾经中国排名第一的三鹿、冠生园等等都会遭遇灭顶之灾。而作为管理手段之一的绩效本身是否能够有效的传递客户价值本身？这是我们必须面对和正视的问题？因为谈到绩效，传统意义上我们就不得不谈大量的量化指标、不得不谈数据化表现方式等内容。

但是经营的本质到底是什么？很多人的回答是财务指标，经营业绩、利润额等等一大批董事会、股东要求的数据报表等，而对CEO的绩效考核、对团队成员的绩效考核是确保其完成业绩目标最有利的传导武器。

我们来看一家叫金士顿的公司，他的两位创始人杜纪川和孙大卫都是华人，他们相信“人之初，性本善”和“己所不欲，勿施于人”的经营理念植入企业当中，员工上班不打卡、无绩效考核，但是这家公司在存储器领域却称霸世界20年，现在，金士顿每年营收超过65亿美元了，并且，连续20多年一直占据着全球内存模组厂的龙头宝座，依然坚持这样管理。

与众不同的管理文化与商业价值观，是金士顿最为特殊和传奇的部分。“尊敬、忠贞、公平、弹性与适应性、对员工投资、工作乐趣”，则是这种文化和价值观的核心。在管理上，除了工厂生产线排程以及财务规划，金士顿从不采用MBA的学说去管理公司，也发自内心的不相信MBA那一套。在金士顿，员工上班不用打卡，也没有KPI，他们强调以人为本，利他优先。内部，公司优先考虑员工利益；外部，则优先考虑客户利益。别人相信制度和约束，相信人性本恶，威逼利诱，阴谋诡计驾驭人，他们相信人之初，性本善，相信将心比心，努力建立善性循环。有员工刚入职就碰到私人事情要处理，按其他公司惯例这没假可请，要继续上班，孙大卫知道后，主动放假，薪水照拿；还有员工照料父母，几个月不上班，一样薪水照拿……

有没有好心被当驴肝肺的呢？有，借给钱，给过钱的，也有少数不还就离职的，被关照，甚至特别被关照的，也有背叛的。但杜纪川、孙大卫不计较，也不在意，理由是：“即使很好的生意，也总是有亏的，但总会赚多输少。”这种文化最终为金士顿建立起高度忠诚、专业、默契而且高效的团队。“不光是齐心，还包括效率，很多事交代下去就不用写纸条，叫他去什么地方也不用画地图，遇到事他自己有经验解决，不用再问你，你和他都更高效。”

还有当年名噪一时的“软银孙正义收购案”14.5亿美元卖出，4.5亿美元买回。杜纪川谈到这件事，依然不停感叹：“我们曾经一贫如洗过，然后又经历这样的财富起伏。大有一种‘千金散尽还复来’的人生体验”， 为了坚持自己的文化，他们甚至一直拒绝公司上市。这也是金士顿另外一个令人称奇的地方：无贷款，无融资，不上市。在一个日新月异的行业，像老干妈一样，用最传统和朴实的理念，干出了最顶尖的成绩。“因为上市公司文化和我们完全不同，完全讲利益。我不相信人生价值是追求每一季或每一年的绩效一定成长，如果有一季的绩效没达成，那又怎么样呢？”孙大卫说，“所以，放轻松点，反正我们也不缺钱，也不要获利了结，股票不用上市，可以维持我们自己的文化。”坚持用这样一套大家认为不会成功的理念去发展公司，并且证明了——人与人之间是可以建立良性的、善的循环的，而善的循环也会有领先的竞争力；公司与员工、伙伴之间，不用那么严苛，功利，甚至锱铢必较地残酷，也是能够成功的。

还有一家公司叫海底捞，在KPI上走过很多弯路。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，就给一张眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。所以把类似这样的经验在门店推广，并进行了细化：例如杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则KPI分数要扣0.05分。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。还有最有著名的手机套，有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机给你套上。于是后期就不对量化的指标做具体的考核，那么就在考核一些间接指标。考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高不就意味着赚钱多了。结果发现顾客说：海底捞的生意真是好啊，明明定了位置的，但是就是晚到了几分钟结果就没有位置了。经过了一系列的调整和摸索以后，海底捞不在用量化的指标进行公司的KPI考核，去掉所有KPI，只考核一个柔性指标，用：1：顾客满意度；2：员工积极性；3：干部培训 用张勇的话说三个方面进行门店的绩效考评，顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就在这儿待着，C级要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。

张勇说：我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用?”

  公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。  

管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。而你考核什么，员工就会关注什么，更重要的每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。 

同样华为亦是如此，任正非对员工成长的关注远远大于企业业绩本身，关注人力资源建设情况远远大于关注公司财务指标情况。而绩效评估工具仅仅是其中的一个方面，在经营企业中绩效评估工具就是刀，拿到外科手术的管理者中拿到手里就能治病救人，拿到坏人手中可能就是一把伤人的利器。所以我们在来看企业的绩效考核，如果不和实际的企业经营本质挂钩，不和企业具体人力资源发展情况相匹配，不能结合企业实际的业态，那么真的是本末倒置。

所以KPI只是一种工具，到底是不是KPI害了索尼，我想当初的天外伺郎只是把这种工具当作了全部，而不是从人性的本质、经营的本质去看待企业经营管理的实质，我想作为全球经营之圣的盛田昭夫必然有其管理哲学，只不过这种哲学不像稻盛和夫一样能贯彻到企业的全员，而终究变成一种工具，任由不同的人用之、弃之，而并因时而变、因势而变。

“菩萨畏因，众生畏果”，因不正亦果衰。同样不同企业经营过程中找到“因”远大于找到“果”，只不过工业化的KPI这个工具是否能够帮助不同企业找到这个“果”，答案亦不同一样，因为其“因”不同，KPI亦不同，“果”亦不同。

绩效考核毁了索尼

文/天外伺郎（索尼前常务董事）

索尼连续4年亏损，去年更亏损63亿美元。

为什么？绩效主义毁了索尼！

因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生'激情集团'的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。

因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

PS3游戏机曾被视为索尼的'救星'，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。

PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。

当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了'索尼冲击'，索尼公司股票连续两天跌停。

坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。

但回过头来仔细想想，从发生'索尼冲击'的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

'激情集团'消失了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。

当时企业的规模还不是很大，但是'索尼神话'受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。

伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

首先，'激情集团'不存在了。

所谓'激情集团'，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的'激情集团'接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的'狂人'。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深大影响的那些人，在井深大退出第一线后的很长一段时间，仍以井深大的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了'激情集团'。要进入这种状态，其中最重要的条件就是'基于自发的动机'的行动。比如'想通过自己的努力开发机器人'，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是'外部的动机'，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于'想赚钱或升职'的世俗动机，那是无法成为'开发狂人'的。

'挑战精神'消失了

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。

为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。

绩效主义就是：'业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。'如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说'你努力干我就给你加工资'，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：'工作的报酬是工作。

如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生'激情集团'的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即'挑战精神'消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及'老化处理'工序都受到轻视。'老化处理'是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是'老化处理'。

至于'老化处理'程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

'团队精神'消失了

2004年2月底，我在美国见到了'涌流理论'的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

'建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。'这正是索尼公司的创立宗旨。

索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的'涌流理论'。这使我深受触动。

绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。

但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用'评价的目光'审视部下。不久前我在整理藏书时翻出一封信。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。

有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。

当时我的上司不是用'评价的眼光'看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。

另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

创新先锋沦为落伍者

不单索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。

索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一。而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓'合理'。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。

即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。

其后30 年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。

但是，'干别人不干的事情'这种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心了。

投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。

但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术，培养了技术人员。

此外，人们都认为'索尼是追求独特技术的公司'，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是'最尖端企业的一员'而感到骄傲。

单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。

具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。

实际上，井深大曾说过：'我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。'包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深大的话。

如今，索尼采取了极为'合理的'经营方针。不是自己开发新技术，而是同三星公司合作，建立了液晶显示屏制造公司。

由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机'BRAVIA'非常畅销，从而使索尼公司暂时摆脱了困境。

但对于我这个熟悉索尼成长史的人来说，总不免有一种怀旧感，因为索尼现在在基础开发能力方面，与井深大时代相比存在很大差距。

高层主管是关键

今天的索尼与井深大时代的最大区别是什么呢？

那就是在'自豪感'方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。

当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为'照猫画虎'，今天索尼也开始照猫画虎了。

一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。

在我开发'爱宝'机器狗的时候，索尼的实力已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。

今天的索尼已经没有了向新目标挑战的'体力'，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。

在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：'如果你真的有了新点子，来。'也就是说那就背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。

但是如果上司总是以冷漠的、'评价的眼光'来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。

如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的更高的目标发起挑战了。

在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。

所以，能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。

索尼当年之所以取得被视为'神话'的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自已经营理念的重要性。

我尝试着把井深大等前辈的经营理念系统化、文字化，出版了《经营革命》一书。

在这本书中，我把井深大等人的经营称为'长老型经营'。所谓'长老'是指德高望重的人。德高望重者为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。

不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在创立公司的宗旨中强调的'自由，豁达，愉快'。

过去人们都把索尼称为'21世纪型企业'。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了'20世纪型企业'。我殷切希望索尼能重现往日辉煌。